用友助力中建国际实现集团财务管理

用友助力中建国际实现集团财务管理

    目标产品：集团财务管理软件

现有家底：各分公司有自己的财务软件

采购动机：实现中建国际集团对下级公司和直管项目的监控，逐步实现预算成本控制和数据集中。

要求底线：统一各分公司财务核算，实现核算统一，数据集中。

备选厂商：Oracle、用友、新中大、金蝶

选择理由：1.企业规模大，实力雄厚，后续服务好。2.中建总公司和用友早就建立了长期合作关系，系统能兼容。

2002年，当中建国际建设公司财务经理刘东海成为中建国际信息化建设的实施负责人时，他心里是战战兢兢、如履薄冰的。至今，刘东海还在说，我是IT的外行。

可是，当时的中建国际不得不求助于信息化。当一艘巨型的航空母舰无法即时回收太多出海的子舰时，中建国际感觉到了危机和挑战。

分散而庞大体系的副作用

年轻的中建国际建设公司是国内最大的建筑企业中建总公司所属的全资直营子公司。2002年，中建总公司开始了改革之旅，将其海外业务及部分国内业务注入中建国际并合并重组。中建国际总部位于北京，在上海、天津、重庆、广州、西安、成都等主要中心城市以及美国、新加坡、日本、韩国、俄罗斯等国家和地区管理32个分支机构。

由于年轻，所以健康。跟一般的建筑集团企业相比，中建国际的管理显得要规范得多。但是，由于下属企业多而分散，项目众多，中建国际的管理难免存在建筑企业的通病：管理粗放、管理滞后、信息屏蔽、资源浪费。

从2002年开始，中建总公司对财务管理进行了改革，因为当时各个单位使用不同的财务软件，有些单位还停留在手工记账的状态。

当改革的步伐推进到中建国际时，中建国际总部发现自己不同单位和部门之间使用不同版本的软件，其核算方法也不相同。所有项目单独设账软件中的账套有无限增加的趋势，数据备份的难度越来越大。没有统一的核算体系，造成相同的业务反映出来的情况各不相同。这导致总公司无法及时掌握各个工程项目的费用发生情况及其盈亏状况。

更严重的是，由于缺乏有效的监管，财务信息透明度不足，时效性差，总公司的财务监管力度不够，信息不透明、不及时、不集成，集团总部财务风险在加大；其次，资金管理松散，使用效率低下，多头开户，投资随意性大，集团公司很难掌握下属企业的资金状况，很难实现集团资金的统一调拨和均衡调配；预算管理薄弱并且执行困难，没有预算或者没有统一的预算管理体系，即使有简单的预算管理或有预算，但无法落实；工程项目管理不够精细化，项目预算、合同管理、物资管理、施工管理比较粗放，成本核算滞后。

[作者：佚名]